在云锡三年深化改革试点工作不断推进和深入的进程中，老厂分矿一方面创造性地组织和实施推进改革、深化改革的各项工作；另一方面按照集团公司三项制度改革的总体要求，树立与时俱进的思想，勇于打破常规，大胆尝试新的机制，使“内部三项制度”的改革不断得到深化，不断取得新的突破，不断激发活力，保障和推动了全矿的改革发展。
一、创新人才选聘机制
（一）率先试行工区长招聘的新机制。２００１年，矿党委、矿部针对工区管理缺乏主动性、创造性、责任心及当时混乱严峻的矿业秩序，通过广泛深入的调查、研究，决定大胆尝试工区管理的新机制，试行“责、权、利”到位的工区长招聘制。２００２年３月，在充分准备的前提下，在４个直属工区正式启动实施了工区长招聘制试点工作。为确保试点工作的成功和达到预期的改革目标，激发出应有的活力，确立了工区长招聘必须遵循“公开、公平、公正”的原则；必须做到实事求是，富有成效，不搞形式；必须严格程序和步骤。即：由自愿报名、资格政审、现场技术交底、施政演讲、职工评议、初评筛选、投标、评审、确认结果、签订合同等１０个环节共同衔接组成工区长招聘的程序和步骤。最后，从２８位参聘者中公开选聘出了４位富有才干，综合管理素质好，符合职工民意和管理要求的优秀工区长。
工区长招聘制的成功试行，是对人事、分配制度真正意义上的打破和创新；由职工直接参与推举工区长，是民主管理的具体体现和极大进步；也是从机制上保证了人才的优胜劣汰；从体制上推动了工区管理水平的提升。同时，我们对招聘的工区长实行年薪激励机制，以合同的形式实施管理，赋予其较大的管理和分配权，也明确了相应的责任和风险。实行工区长招聘制的４个直属工区，由于新机制的推动，工区长主动性、创造性的发挥，带动和激发了职工的积极性，工区现状得到了迅速改变。第一轮承包期结束，４个工区都超标底完成生产、经营和安全指标。而且，工区产量标底都是在年初下达给工区计划的基础上提高了１０％，其中：十三区实际产量超标底２４％。４个工区职工收入同比平均增长了１９％，成效非常显著。
试行工区长招聘，更为重大的意义还在于对全矿其他单位、部门、职工产生的带动，形成的裂变、激发的活力以及对习惯于四平八稳工作方式的干部职工的触动是前所未有的，对因循守旧，不求有功，但求无过的观念形成的震憾是极大的。也正是通过这一新的机制，使承担着“重上零米”战略工程的十三区、十四区迅速改变了工作局面迟滞不前的状况，“抢堵围”工程得到快速推进，在高中段区域的资源探找获得了很大的成效，为“内部三项制度”改革的深化提供了经验，奠定了基础。这一新的用人机制也得到了集团公司的高度关注和充分肯定。随后又在坑口、车间得到推广和深化，在民营整合企业也得到引用，也为部分二级厂矿所借鉴。
（二）率先试行支部书记党内公开选拔的新机制。２００２年，工区长招聘制的成功试行，使“发现人才，使用人才”的制度实现了突破和创新，极大地激发了管理者和广大职工的活力，取得了令人瞩目的成效。在此基础上，矿党委、矿部审时度势，乘势而上，又推出了试行党内支部书记公开选拔的新机制，以全面推动工区整体管理水平的提高，着力使基层党建工作与行政管理同步推进，全面提升，共同推动工区管理的全面进步和快速发展。在总结工区长招聘制的基础上，制定了党内公开选拔党支部书记的实施办法，按照严密的选拔程序，从报名参加选拔的２０人中成功地公开选拔出了直属十区、十三区党支部书记，使人事制度的改革进一步得到深化和拓展。从而增强了基层党建工作的活力，增强了基层党组织的战斗力，改变了工区管理对党员、干部教育培训薄弱、滞后的状况，党组织思想政治工作的优势得到有效发挥，推动了工区的生产经营工作。
二、积极推进和创新人才激励机制
（一）率先执行协议工资。２００４年，根据集团公司的有关精神和实施办法，结合单位实际，在矿山六大主导专业率先执行协议工资，并实行协议工资的公开竞聘。从报名竞聘的４５人中选聘出１６名学科带头人，实行甲、乙两个类别的协议工资，明确了协议工资标底（薪酬），协议双方的责、权、利和量化的协议工作目标。通过一年的试行，执行协议工资的效果是显著的，由于工程技术人员主动性、创造性的激发，不仅有效地缓解了六大主导专业技术人员短缺的矛盾，而且进一步地推动了全矿的技术创新和技术进步工作的有效开展，科技创效更加显著。今年，又公开选聘出４名执行乙类协议工资的工程技术人员，并制定了协议工资管理办法，引用了末尾淘汰的机制，进一步地增强了协议工资的激励机制、约束机制和竞争机制，使协议工资步入制度化、规范化的管理轨道。
（二）积极实施首席操作工津贴办法。我们通过自愿报名、公开比武的办法，在矿山三大操作工种报名参赛的２６０人中选拔出了３０名首席操作工，激发了职工学知识、学技术的积极性。职工“比、学、赶、帮、超”的氛围迅速掀起，带动了职工整体技能和素质的不断提高。
（三）大胆创新和试行集体性协议工资。集体性协议工资是为了更加有效地缓解工程技术人员短缺的矛盾而采取的由一人牵头，多人协作，共同协议承担技术工作目标，实行“增人不增资，减人不减资”的管理机制。集体性协议工资是对协议工资的创新、补充和完善。２００４年，通过在竹叶山坑生产技术股试行，取得了极大的成功。今年，在马坑、牛坝采选车间、源兴采选车间、源兴南部坑等单位相继得到推广试行，显现了强大的活力和激励作用。
三、不断完善分配机制
（一）按照“一坑一策”的办法确定坑口、车间的宏观分配机制；以岗薪制为主体确定职工个人的收入分配。并采取增加岗序档次的办法，增大坑口、车间分配调控的灵活性。
（二）实行奖金二次分配的办法，进一步打破分配的平均主义，实现了对岗位绩效工资的补充和完善，进一步增强了分配的激励作用。
（三）积极尝试技术要素参与分配的办法。近几年来，为加速推进技术创新和技术进步的工作，我们对科技项目逐年加大奖励的力度。为避免科技奖励的平均主义，我们加大了技术要素参与奖励分配的力度，按照科技项目实施后评定的级别，明确了主要负责人、带头人可获取奖励总额的比例，使贡献大小与受奖金额紧密挂钩，充分调动和激发了广大科技工作者的积极性、主动性和创造性。
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